Ejemplo de un plan estratégico de Marketing (PEM) 2/3

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plan estrategico de marketing

4  ANÁLISIS DE LOS CONSUMIDORES

Identificación de las necesidades insatisfechas

En este apartado procedemos a identificar y analizar las necesidades insatisfechas de los potenciales consumidores mediante el modelo de Rao y Steckel. Para ello, se ha elaborado una encuesta en lugares donde puede estar nuestro público potencial. La encuesta ha sido realizada a una muestra de 50  a través de foros de internet en webs de excursiones.

Las principales conclusiones que se ha extraído de las encuestas realizadas son, en primer lugar, que la mayoría de personas encuestadas están entre los 18  y 50, siendo bastante similar el número de mujeres y hombres. A la mayoría de ellos, el 84% les gustan las excursiones y el 42% ha realizado una en el último año. Pocos son (14%) los que pagarían más de 30€ por persona por realizar una excursión y en general les gustaría que fuera con amigos, seguido de su pareja y por último en familia y acorde con esto, si es de ocio mejor. Por otro lado las excursiones se realizan tanto en el periodo vacacional como fuera de él e incluso llegando a desplazarse fuera de la provincia el 69%. La mayoría el 84% estaría interesado en una página web como Expaña.

Tabla. Resultados de las encuestas sobre necesidades insatisfechas de los consumidores.
¿Cuántos años tienes? Respuestas Porcentaje
Menos de 18 3 6%
Entre 18 y 50 46 92%
Más de 50 1 2%
Sexo.
Masculino 27 54%
Femenino 23 46%
¿Te gusta realizar excursiones?
42 84%
No 7 14%
Nunca lo he probado 1 2%
¿Has realizado excursiones en el último año?
21 42%
No 29 58%
¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una excursión?
Entre 0 y 15 euros/persona 19 38%
Entre 15 y 30 euros/persona 24 48%
Más de 30 euros/mes 7 14%
¿Con quién prefieres realizar excursiones?
Amigos 24 48%
Pareja 16 32%
Familia 10 20%
¿Qué tipo de excursión prefieres?
Ocio 31 62%
Deportes 7 14%
Cultural 12 24%
¿Realizas excursiones tu tiempo libre (que no sea en un viaje)?
24 48%
No 26 52%
En caso afirmativo, te desplazas fuera de tu provincia (n=24)
17 69%
No 7 31%
¿Te gustaría una página web donde poder compartir experiencias y tener todas las excursiones organizadas?
42 84%
No 2 4%
Me es indiferente 6 12%

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas realizadas.

  • Comportamiento del consumidor

En este apartado se estudia el comportamiento agregado del consumidor de excursiones turísticas en España y con ello se define el mercado potencial. El principal, es un turista nacional e internacional que desea complementar sus vacaciones con excursiones cortas en el lugar donde viaja, se trata por lo tanto de hombres y mujeres mayores de 18 años que pueden estar acompañados por sus hijos, amigos y familiares cuya motivación por la excursión puede ser varada: Ocio, cultura o deporte. Otro tipo de excursionista es el residente, que reside en la zona o en una provincia cercana y que tiene la misma motivación y rango de edad que el turista. Es por tanto un target muy amplio que dependiendo del tipo de excursión que realice podrá ser descrito más específicamente.

5  ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

  • Identificación de los competidores

A nivel local existen multitud de empresas que ofrecen excursiones y las publicitan en su página web, incluso ayuntamientos o páginas de turismo que ofrecen algunas excursiones, pero éstas no son competencia ya que difiere mucho del modelo de negocio planteado por Expaña. Debemos centrarnos en páginas web a nivel nacional que ofrezcan un servicio parecido y actualmente solo existe una página que sea competencia directa:

Tripadvisor: La página web que ofrece contenido gratuito sobre excursiones más importante de España. Como características principales se puede destacar  la falta de orden como factor negativo, ya que los usuarios publican lugares donde han estado como puntos de interés turístico que se entremezclan con las empresas de excursiones propiamente dichas. Por otra parte, existen comentarios y puntuación sobre los lugares visitados que hacen de la página una gran generadora de contenidos actualizados. Su financiación principal proviene del CPC (Coste por Click), cuando un cliente está interesado en realizar una reserva, Tripadvisor le redirecciona a la página del establecimiento o a un motor de reservas, es por este concepto que cobra al establecimiento. Actualmente está modificando su negocio para convertirse también en motor de reservas. Además, también ofrece servicios premium a los hoteles para figurar primeros en las búsquedas y banners de publicidad .

Nomaders: Se trata de una página web de reservas de hoteles y vuelos, donde también existe un apartado de reseras de excursiones, no es competencia directa ya que simplemente es un motor de reservas de excursiones donde no se puede comentar y la variedad es muy pequeña.

Metabuscadores: existen multitud de buscadores de viajes en los que se puede completar la reserva añadiendo excursiones al mismo, en este caso no se consideran competencia ya que son un producto complementario y no están orientados al mismo fin que Expaña.

6   ANÁLISIS INTERNO

Una vez abordado el análisis de los factores exógenos que nos afectan e influyen a la hora de tomar decisiones, se debe analizar aquellos factores sobre los que sí podemos influir. En primer lugar se trata de descifrar en qué industria nos situamos y cuáles son sus características, para continuar con el diagnóstico de la cartera de productos y dar fin a este análisis con las conclusiones globales obtenidas sobre las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades halladas.

  • Matriz de la ventaja competitiva

El primer paso para realizar el análisis interno consiste en detectar en qué tipo de industria está compitiendo la empresa y si, una vez situada, puede obtener diferentes ventajas competitivas. Para ello se utilizará la matriz de la ventaja competitiva, creada en 1981 por la compañía Boston Consulting Group (BCG).

La matriz se compone de cuatro tipos de industria atendiendo al número de ventajas competitivas y de su importancia. En el caso de Expaña, la podemos identificar dentro de una industria especializada, ya que dispone de diversas alternativas de diferenciación pero que resultan fácilmente imitables, a la vez que existen pocos competidores.

Centrándonos en Expaña, se puede decir que la ventaja competitiva fundamental se encontraría principalmente en orientar el producto hacia una especialización como sería el de los servicios de excursiones junto con comentarios, fotos y videos, lo que haría aumentar la importancia de la ventaja competitiva.

Diagnóstico de la cartera de productos

No existe cartera de productos como tal, sino más bien un único producto de lanzamiento, por lo que en este apartado se va a tratar es de especificar una estrategia concreta o vía de desarrollo para ese producto en función de unas variables de mercado, cuya definición dependerá de la matriz elegida, con el objetivo último de “determinar el proyecto de cartera futura y, por derivación, el futuro deseado para la empresa” (Munuera Alemán y Rodríguez Escudero, 2002).

Existe una gran cantidad de modelos para realizar dicha clasificación. La matriz que propone Boston Consulting Group (Matriz BCG) es sin duda la más famosa de todas. No obstante, por la propia definición de la matriz y una de las dos hipótesis sobre las que se sustenta, ésta resulta mucho más idónea para industrias de volumen con una cantidad más grande de cuota de mercado, puesto que para un negocio como este, que se sitúa más bien como una industria especializada, la cuota de mercado resulta ínfima. El modelo propuesto por General Electric es, sin embargo, más adecuado para una situación como la nuestra.

De todas formas, si bien centraremos nuestra atención después con el modelo de General Electric, a fin de esbozar a grandes rasgos la clasificación y estrategia a seguir del  producto, o al menos la idea que se tiene acerca de el para el futuro, seguiremos a modo de orientación meramente la clasificación del BCG.

En este caso y al tener inicialmente un único producto es considerado como interrogante en la matriz ya que se entiende que será un producto de creciente interés en el mercado, pero con una cuota de mercado relativamente débil todavía. Huelga decir, una vez más, que el sentido de este último análisis es meramente orientativo, muy general y subjetivo, y que con el modelo siguiente se logrará profundizar más en el diagnóstico de la cartera de productos, definiendo unas variables bastante más complejas.

  • Modelo General Electric

Para definir el atractivo del producto en la industria del turismo, así como la posición competitiva que ocupa este negocio en ella, se ha decidido usar el modelo matricial de la reconocida empresa General Electric, mediante el cual dotaremos a diversos factores tanto internos como externo, previamente seleccionados si son relevantes para la industria y la empresa, de ponderación y valoración subjetivas que ayudarán a situar a Expaña en dicha matriz, evaluando su poder de competitividad.

A continuación se muestra el proceso de ponderación de las variables que componen los factores internos y externos que afectan a los productos ofrecidos por la empresa. Como ya se ha mencionado anteriormente, las ponderaciones son subjetivas y responsabilidad de los directivos, por lo que en función del criterio que adopte el individuo que realice dicha matriz obtendrá unos resultados u otros. En primer lugar se redacta la definición de las variables tenidas en cuenta para cada caso, seguida de las tablas que las aúnan y los valores numéricos asignados. Por último, se muestra al final la matriz resultante con las respectivas posiciones de los productos analizados.

Fase 1 y 2: definición y evaluación de las variables del modelo

Atractivo de la industria

Tamaño del mercado: grande.

Tendencias de precios: mantenimiento en el nivel actual (bajo).

Variabilidad de la demanda: previsiblemente aumentará poco a poco.

Intensidad de la competencia: industria atractiva, ya que no hay mucha competencia.

Impacto ambiental: atractivo al no contaminarse.

Entorno social: cultura ecológica, naturaleza, promoción pública y subvenciones, etc.

Posición competitiva

Participación en el mercado: se espera conseguir bastante, ya que no hay mucha competencia.

Costes unitarios: costes crecientes a escala, a más usuarios más repartido el coste.

Calidad de los productos: variado.

Capacidad productiva: Muy alta al ser un producto intangible.

Atractivo de la industria Ponderación Valor Total
Tamaño del mercado 0,10 2 0,20
Tendencias de precios 0,25 3 0,75
Variabilidad de la demanda 0,05 2 0,10
Intensidad de la competencia 0,20 3 0,60
Impacto ambiental 0,30 4 1,20
Entorno social 0,10 4 0,40
TOTAL 1 18 3,25
Posición competitiva Ponderación Valor Total
Participación en el mercado 0,25 3 0,75
Costes unitarios 0,20 3 0,60
Calidad de los productos 0,35 4 1,40
Capacidad productiva 0,20 4 0,80
TOTAL 1 14 3,55

Fase 3: elaboración de la matriz y análisis de los resultados obtenidos.

Como se puede observar, el producto se sitúa en la parte que más puntúa de los dos ejes, lo que significa que será un producto estrella dado que su atractivo de mercado es el más alto y su posición competitiva es buena. Los motivos de ostentar esta posición son el actual auge de compartir experiencias en las RR.SS, la tendencia de la búsqueda de lo nuevo en internet y la reducida competencia. Además coincide con el análisis de la matriz BCG anterior.

Dada su posición en ambos gráficos, y siguiendo las recomendaciones de ambos modelo, se aconseja aplicar la estrategia de inversión y crecimiento e ir aumentando la cuota de mercado. Su burbuja es mediana-grande, ya que, entre otras características, el público objetivo es amplio: principalmente.

Puntos fuertes y débiles

Para determinar las debilidades y fortalezas de Expaña se va a hacer uso de una técnica de análisis interno conocida como el perfil estratégico de la empresa. La definición de las variables a tratar en ella, según el manual “La dirección estratégica de la empresa: teoría y casos” (Guerras y Navas, 2007), contempla, en primer lugar, los “factores” o variables, es decir, aquellos aspectos clave agrupados por áreas funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos; así como el “esfuerzo” o valoración, que representa la percepción que se tiene de la situación de cada variable o el esfuerzo de la empresa en alcanzarlo en el futuro, ya que se trata de un negocio aún sin funcionar, cuyo valor puede ser muy negativo (MN), negativo (N), equilibrado (E), positivo (P) o muy positivo (MP); y la “importancia” o relevancia que tienen las variables anteriores en el mercado. Todo ello tanto para la empresa (línea continua) como para la media del sector (línea discontinua).

    Gráfico. Perfil estratégico.

Fuente: elaboración propia a partir del análisis a continuación.

Análisis de las variables del perfil estratégico.
Variables comerciales

Cuota de mercado: la cuota de mercado supone un aspecto negativo, ya que no se tiene una cuota grande. No obstante, la importancia que tiene es media ya que al ser una pequeña empresa no puede lograr obtener una gran cuota de mercado que tenga un peso muy significativo como las grandes multinacionales.

Imagen de marca: se entiende por imagen de marca el conjunto de representaciones mentales, tanto cognitivas como afectivas, que una persona o un grupo de personas tiene frente a una marca o una empresa con respecto a la imagen de marca. Por ello, se trata de un aspecto muy positivo para esta empresa, ya que se debe dar para crear unos valores que distingan de la competencia y crear una cultura empresarial y una imagen de marca con la que los clientes se sientan identificados. Además, la importancia que tiene es alta al tratarse de la percepción que los clientes tienen sobre la empresa.

Fuerza de ventas: la fuerza de ventas es un aspecto importante y tiene una importancia alta. En las estrategias de marketing se especificarán las acciones que serán llevadas a cabo.

Variables sobre la estructura de costes

Control de calidad: existirán KPI´s para medir la calidad y aunque es una variable mejorable y los controles establecidos por la empresa son bastante reducidos, se tendrá que destinar más recursos a favorecer este ítem.

Nivel de productividad: la productividad es un factor que tiene mucha importancia en una empresa, donde además gracias al esfuerzo y a la dedicación consideramos como un factor positivo, aunque sí es cierto que queda margen de mejora.

Variables financieras

Estructura de capital: es una variable de importancia, ya que se necesita financiación en el largo plazo y afecta para el buen desarrollo de la empresa.

Rentabilidad de la inversión: se entiende como punto positivo la rentabilidad de la inversión, ya que conceptualmente es básico en el emprendimiento de un nuevo negocio. Como se aprecia en la parte derecha del gráfico, la importancia es alta, ya que no podría clasificarse de otra forma.

Variables relativas a los recursos humanos

Sistemas de incentivos: nuestra empresa no trabaja mediante sistema de incentivos. No obstante, en sentido estricto de incentivos a todos los trabajadores, esta variable se considerará negativa. De todos modos no se trata de un factor influyente, ni para el mercado, por lo que su importancia se considera baja.

Clima social: al contrario que pasaba antes, el clima social sí es importante para la empresa y el mercado. Es por ello que se dotará de políticas laborales de factores que ayuden a recrear este clima idóneo en el cual cualquier persona, sea discapacitado o no, se sienta útil y en familia. Para controlar esto se llevarán a cabo encuestas de satisfacción laboral

Nivel de formación: el nivel de formación que tendrá Expaña se ajusta a una empresa comprometida con la responsabilidad social y con ganas de crecer socialmente, pero siempre siendo realistas con las posibilidades económicas de una empresa nueva, por lo que es un aspecto positivo y con una importancia media.

Variables directivas y Organizativas

Estilo directivo: es cierto que en una pyme no se distingue tan bien el estilo directivo, donde además no es un factor tan importante para el desarrollo de este negocio en particular.

Estructura organizativa: no hay una existe propiamente dicha o como comúnmente se conoce dado el tamaño de la empresa, por lo que este es un factor neutro, con importancia baja.

Cultura empresarial: por último, el factor más importante en la dirección y organización, que además tiene una importancia muy alta, es la cultura empresarial, y aquí cabe decir que se apuesta por una buena cultura, que se transmita entre los trabajadores, para enfocar la idea principal a todos nuestro clientes. Es por tanto un factor muy positivo.

Análisis de las variables medias del sector para contrastar el perfil estratégico.

Al respecto de las medias del sector, es de destacar que no se han encontrado estudios hechos específicamente para poder comparar el análisis con la media del mismo, pero en un futuro se intentará realizar un estudio pormenorizado con encuestas en el sector para poder realizar esta media y tener variables cuantitativas con lo que poder comparar un estudio tan subjetivo.

Podemos apreciar los puntos críticos de Expaña y en cuáles se deberían mejorar o en cuáles se va mejor. La fórmula del éxito se basa en las ventajas competitivas y éstas las podemos considerar cuando están situadas en el primer cuadrante de la matriz (alto/alto), por lo que se concluye diciendo que la cultura empresarial, el clima social, la responsabilidad social, nivel de producción, imagen de marca, son las ventajas competitivas. Por contra, el sistema de incentivos y la cuota de mercado es algo que de momento no afecta para el buen desarrollo de la empresa.4

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